Las pymes en la Argentina de hoy: de los desafíos con el personal, a la integración de Inteligencia Artificial

Diferentes consultoras señalaron algunos retos para las pymes en el contexto actual. Entre ellos la importancia de dar beneficios complementarios al salario y acceso al desarrollo profesional.

El contexto económico de la Argentina presenta a diversos desafíos y pormenores que se deben tener en cuenta en la gestión de las pymes. Voces del sector enfatizaron en la importancia de la cultura del propósito y políticas complementarias al sueldo percibido.

Las consultoras destaca como un desafío la alta movilidad de talento y la búsqueda activa de nuevas oportunidades. Visualizan un panorama de pleno empleo de perfiles que son desafiantes para atraer.

Además, destacan que la retención de estos talentos pasa por factores paralelos al salario: enumeran como posibilidad el acceso a becas, desarrollo profesional y crecimiento dentro del espacio laboral.

Pymes y gestión de talentos: qué desafíos se presentan

Uno de los principales desafíos en la gestión del talento en las pymes es, según la consultora Michael Page, la alta movilidad laboral. De acuerdo a su reciente Estudio de Tendencias y la Guía Salarial Argentina 2025, un 45% de los profesionales está en búsqueda activa de nuevas oportunidades, lo que dificulta la retención de personal.

Otro factor determinante es la brecha entre salario y beneficios, «uno de los desafíos más relevantes, en un contexto en el que la mayoría de las empresas no ha podido igualar los ajustes con la inflación que se viene arrastrando desde el 2023», apuntó su director Francisco Scasserra.

A su vez, el deseo de más desarrollo profesional viene en aumento y «más de la mitad de los colaboradores renunciaría por falta de crecimiento», agregó.

El director de Professional, Digital & Enterprise de Randstad para Argentina y Chile, Alejandro Servide, sostiene que «estamos en un pleno empleo de perfiles profesionales» y eso lleva a las pymes a enfrentar «el gran desafío de atraer, gestionar y retener al talento».

Señalan que se debe contar con perfiles versátiles como algo fundamental en estructuras pequeñas.

Algo similar consideran desde Adecco al mencionar que esto se da «en un entorno con recursos limitados y una competencia alta por perfiles calificados». «A esto, se suma la necesidad de «adaptar estructuras tradicionales a modelos más flexibles y digitalizados», consideró su director Comercial y de Marketing Patricio Dewey.

El director de Talent Solutions y People & Culture de ManpowerGroup, Gustavo Aguilera, sumó como otra apuesta «identificar profesionales que logren un equilibrio entre habilidades técnicas y blandas» con disposición «a desarrollarse de forma transversal».

«Esto implica contar con perfiles capaces de asumir responsabilidades en diferentes áreas, algo fundamental en estructuras pequeñas, donde se requiere mayor versatilidad», detalló y agregó que en ese punto las Pymes tienen «el gran reto» de posicionarse como «empleadores atractivos».

La pyme Neuralsoft tiene presente el reto de un panorama competitivo «especialmente en áreas como tecnología y software, donde la demanda de perfiles especializados supera ampliamente la oferta disponible».

En este escenario, ellos apuestan por una cultura que combine «visión de largo plazo con autonomía en el hacer», en palabras de su CEO, Gustavo Viceconti.

Retener perfiles en una economía limitante: más allá del salario

Para Scaserra, en un escenario económico complejo «el salario no es todo» ya que se valoran «beneficios complementarios». En esa línea, Servide agrega que «muchas pequeñas y medianas empresas se ven obligadas» a centrarse en fidelizar talentos «en aspectos no vinculados directamente con el salario».

Así, entre ambos directores destacan al factor de la flexibilidad laboral y los esquemas híbridos/remoto. «La transparencia en temas sensibles como la estructura salarial y las políticas de flexibilidad es clave. De acuerdo con el estudio, solo el 35% de los profesionales considera que su esquema salarial es justo o claro», apuntó el referente de Michael Page.

Así, construir «un vínculo basado en la confianza y la comunicación abierta puede convertirse en una ventaja competitiva». Por su lado, desde Randstad Servide apuntó que «fomentar una cultura de propósito y pertenencia fortalece el compromiso» a la par de otros factores.

Desde Adecco Argentina, Dewey visualiza un «más allá de la compensación económica», en el que «los colaboradores valoran entornos de trabajo que les permitan desarrollarse profesionalmente» sumado a un equilibrio dentro y fuera del trabajo y «sentirse parte» de esa cultura.

En este punto, destaca contar con «oportunidades de capacitación» junto a liderazgos transparentes «para construir equipos comprometidos, incluso en contextos de incertidumbre».

ManpowerGroup se suma a la idea de que «la retención de talento exige una estrategia integral», en paralelo al salario, con «una propuesta de valor completa para el empleado» basada en «programas de formación y becas» junto a un equilibrio entre «salario fijo, variable y beneficios monetizables».

Consideran que incorporar inteligencia artificial en la actividad productiva debe pasar por un uso estratégico.

Imagen creada con inteligencia artificial

Viceconti adhiere a la postura de mirar más allá de «la propuesta económica»: «En el sector tecnológico, donde la rotación es alta y la competencia feroz, retener talento implica crear un entorno en el que valga la pena quedarse«, apuntó.

En el caso de Neuralsoft, lo hacen mediante el desarrollo de productos en los que sus equipos «se sienten protagonistas»: «Esto genera una conexión distinta con el trabajo, porque se trata de ser parte de un proyecto con impacto real».

IA en los procesos productivos: ¿sí o no?

Sobre la posibilidad de incorporar inteligencia artificial en la actividad productiva, Scasserra apunta a que «muchas empresas invierten en su incorporación», junto al desarrollo de competencias que aseguren un uso estratégico.

Sin embargo, son muchos empleados «quienes llevan sus propias herramientas de IA al trabajo sin una política definida»: por eso, subraya que además de invertir en tecnología, es importante «capacitar a los profesionales para un uso seguro, con criterio y responsable».

Servide sostiene que «muchas Pymes ya están reconociendo el potencial de la IA» para integrarla como parte de la modernización ya que es vista como «una aliada» para las tareas repetitivas. Esto habilitaría poner el foco en tareas de planificación y estrategia.

En esa misma línea, Dewey apunta que la IA «ya es parte del presente y las pymes no están exentas» de su incorporación. Así, ve la importancia en «entender que la IA no reemplaza» a las personas, sino que potencia «su productividad y las tareas de mayor valor».

En ManpowerGroup, Aguilera visualiza que a medida que se comprende «mejor» el potencial de la IA, «su adopción crece» y que «el verdadero diferencial está en cómo se prepara a las personas para convivir y trabajar» junto a ella.

Destacan que «gestionar la diversidad generacional con inteligencia es una forma de prepararse constantemente para el futuro».

Pymes familiares: cambio de mando y de generación

El recambio generacional y el cambio de mando, en el caso de las Pymes gestionadas por familias, «implica construir un proceso de transición sólido y planificado», sin afectar el negocio destaca Scasserra.

«Lo ideal es que el mando pase a un talento que haya tenido un recorrido en la empresa o incorporar un perfil externo que prepare el terreno para el próximo liderazgo», apuntó.

En este último caso, la persona «suele incorporar manuales de procedimiento, contribuir con la profesionalización de las estructuras, mejorar los planes de acción y acompañar a las Pymes en su modernización y adopción de nuevas tecnologías».

Para Servide, la necesidad está en «planificar y anticiparse al cambio» mediante la formación de los futuros líderes y el fomento de una comunicación fluida entre generaciones «para transmitir la cultura de la empresa, pero también para abrir espacio a nuevas ideas que enriquezcan y generen oportunidades».

Por su parte, para el director de Adecco «los procesos de recambio generacional más exitosos son aquellos que combinan la transferencia de conocimientos con una apertura a nuevas ideas».

Desde la experiencia de ManpowerGroup, Aguilera sostiene que en las pymes familiares existe «una tendencia creciente a incorporar talento externo como parte del proceso de recambio generacional y transición en el liderazgo».

Este es el caso para posiciones estratégicas como gerencias generales, «donde se buscan perfiles con visión transformadora, capaces de llevar a la empresa a un nuevo nivel de desarrollo».

«Este tipo de decisiones no sólo facilita el cambio de mando, sino que también contribuye a implementar una mirada más objetiva sobre la continuidad del negocio», concluye.

En Neuralsoft no atraviesan este tipo de recambios pero, agrega Viceconti, «sí promovemos activamente una cultura diversa en términos generacionales, porque creemos que la complementariedad entre miradas, trayectorias y estilos es una fuente clave de innovación y aprendizaje».

Así, detalló que cuentan con «perfiles senior con gran experiencia en negocio, hasta jóvenes de la Generación Z que traen nuevas formas de pensar la tecnología». En sus palabras, «gestionar esa diversidad con inteligencia es una forma de prepararse constantemente para el futuro».